Il modello di controllo di gestione in un’impresa di servizi ambientali. Il caso AMSA

Il controllo di gestione nelle imprese di servizi

Come è noto, il controllo di gestione è il processo che consente al Management aziendale di monitorare l’andamento dell’impresa e, in particolare, di assicurare che l’impiego delle risorse sia in linea con gli obiettivi di efficienza ed efficacia assegnati in fase di pianificazione.
L’analisi degli scostamenti tra valori previsti ed effettivi consente di indirizzare l’impresa verso il raggiungimento degli obiettivi (economici, di mercato, di qualità, ecc.) identificando tempestive azioni correttive, a fronte del manifestarsi di deviazioni significative.
In tale senso, il ruolo del controllo di gestione è comune alla generalità delle imprese. I modi operativi del controllo di gestione sono invece fortemente influenzati dalla tipologia di impresa e dal settore in cui essa opera; tali aspetti condizionano infatti gli obiettivi strategici aziendali e, di conseguenza, determinano differenti fattori critici per il raggiungimento di tali obiettivi e differenti parametri chiave del controllo della gestione.
Nelle aziende di servizi, e in particolare nelle aziende di servizi di interesse pubblico (servizi energetici, trasporti, igiene ambientale, ecc.), l’introduzione di logiche e strumenti di contabilità analitica e di controllo di gestione costituisce una linea di tendenza più recente rispetto alle aziende industriali. Ciò dipende, in larga misura, dal fatto che l’impresa industriale si è posta storicamente, quale primo obiettivo strategico, il risultato economico, mentre le aziende di servizi (e in particolare di servizi pubblici) hanno perseguito in primis l’obiettivo della qualità e del livello del servizio erogato, considerando gli aspetti economici in via subordinata.
Solo in tempi recenti la crescente complessità e rilevanza economica delle attività svolte dalle imprese di servizi, unita alla domanda di trasparenza nei confronti dell’impiego di pubbliche risorse, hanno dato impulso ad estendere a tali settori tecniche di analisi e di controllo della gestione già proprie delle imprese industriali, senza tuttavia perdere di vista la rilevanza primaria dell’obiettivo di qualità del servizio.
Ciò conduce generalmente ad un modello di controllo di gestione complesso, poiché:

• i parametri di controllo devono consentire il contemporaneo monitoraggio di due linee di obiettivi: qualità ed efficienza economica;
• ilsistema di “contabilità industriale” (rivolto alla rilevazione ed all’analisi dei costi di produzione) per le aziende di servizi è normalmente più complesso rispetto a quello delle imprese manifatturiere: si pensi, ad esempio, alla maggiore complessità della rilevazione dell’assorbimento dei fattori produttivi (lavoro, impianti, materiali, prestazioni…) per singolo servizio elementare, in presenza di un “ciclo produttivo” nel quale le risorse concorrono contemporaneamente all’erogazione di più servizi elementari.

Il caso Amsa può considerarsi emblematico di quanto detto sopra. L’impresa si caratterizza come azienda di servizi di utilità pubblica (il cui core business è la raccolta e lo smaltimento dei rifiuti) che gestisce, analogamente ad un’azienda industriale, un vero e proprio ciclo produttivo, sottoponendo i rifiuti al processo di “termovalorizzazione” per la generazione di energia (in forma combinata calore – energia elettrica).
In tale contesto, l’esigenza di disporre di un sistema di controllo efficace e trasparente, atto a fornire all’azionista pubblico evidenza del livello di efficienza perseguito e conseguito nell’utilizzo delle risorse, ha indotto Amsa ad affrontare un ambizioso progetto di adeguamento del proprio modello di controllo di gestione e di reporting direzionale che la pone oggi all’avanguardia tra le imprese similari.

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