Recuperare la credibilità: come migliorare le performance e l'esecutività nella gestione dell'IT

I CIO delle maggiori aziende italiane e multinazionali si confrontano spesso con due eredità di difficile gestione:

• Una tecnologia impiantata nel sistema azienda in modo frammentato, stratificato e, a volte, fine a se stessa;
• Aspettative disattese dai progetti che hanno dato valori spesso distanti dall’investimento umano e finanziario.

Anche se ogni azienda ha una propria storia, le operations IT (esercizio dei sistemi in essere ed esecuzione dei progetti di innovazione) si muovono in una situazione generalmente critica almeno per tre ragioni.

In primo luogo il vertice aziendale tende ad essere pessimista sulla produttività e/o sulla capacità di esecuzione della propria struttura IT, anche per la difficoltà di distinguere i progetti buoni da quelli cattivi, in assenza di indicatori strutturati (scorecard- KPI e fattibilità non credibili o assenti).

Le conseguenze sono (combinate o in alternativa):

• Una governance dell’IT controllata e cadenzata su “gateway” decisionali ripetute;
• Un approccio indistinto finance-driven: tagli ai budget IT e Direzioni Acquisti poco sensibili colpiscono in modo non selettivo progetti buoni e cattivi, tecnologie buone e cattive, fornitori e partner di servizio buoni e cattivi.

In secondo luogo le prime linee di riporto del CIO sono spesso organizzate verticalmente sulle tecnologie, inducendo una serie di comportamenti tendenzialmente “parrocchiali” quali:

• Gestione chiusa del proprio “silos di competenze e sistemi” con scarsa sensibilità trasversale e skill raramente adeguate ai cambiamenti necessari;
• Massimizzazione del budget della propria area secondo una ovvia logica di potere, privilegiando fornitori e competenze esterne rispetto allo sviluppo interno, di fatto dando luogo ad un outsourcing del governo dell’IT invece che ad attività operative circoscritte;
• Orientamento delle scelte tecnologiche agli output tecnologici del proprio silos, con una bassa sensibilità alle logiche di business e ad una visione complessiva che punti ad ottimizzare tutto il ciclo di servizio - servizio end-to-end – rivolto al cliente aziendale ed a quello finale;
• All’interno di un sistema di valutazioni in cui le responsabilità dei fallimenti trovano come unico punto di responsabilità il gradino più alto della organizzazione: il CIO.

In terzo luogo infine il portafoglio delle applicazioni è risultato di “onde” tecnologiche che hanno stratificato ERP, CRM, Middleware e WEB, e che si sono aggiunte a sistemi legacy, spesso obsoleti, talvolta integrati con soluzioni artigianali e ad hoc (integrazioni puntuali, interfacce custom).

In questo scenario, i CIO intervistati appaiono molto sensibili a:

• Dimostrare il valore dell’IT;Riorganizzarsi per ottenere efficienza, produttività, flessibilità;
• Favorire l’In-Outsourcing: l’IT company interna come end-to-end service provider, fornitore di servizi non di “tecnologia”;
• Consolidare e standardizzare l’organizzazione e le piattaforme.

Visualizza il Primo Capitolo completo in pdf(408 kByte)