LA CONSULENZA IN ITALIA - considerazioni di Nino Lo Bianco

La consulenza direzionale è un’attività di impianto relativamente recente in Italia.

Nata nel nostro Paese negli anni ’60, come professione, si è inizialmente indirizzata alla trasposizione di esperienze anglosassoni maturate in ambienti assai più managerializzati del nostro contesto, in cui il patronato della grandi famiglie e le imprese di Stato basavano il successo aziendale su poteri monopolistici o politici.

In pochi decenni, dal ’70 ad oggi, ha cessato di essere una professione liberale, basata sulle qualità del singolo professionista (“l’artista o l’artigiano”), praticata da poche decine di pionieri, divenendo un’attività organizzata in aziende di notevole dimensione con strutture complesse.

All’inizio la chiave del successo era rappresentata dal dominio di strumenti metodologici di analisi ritenuti sofisticati, e dalla personalità dei professionisti impegnati.

Raramente, in casi analoghi, di fronte allo stesso problema, le soluzioni applicate risultavano simili se affrontate da due professionisti differenti. Normalmente il cliente era rappresentato da uno dei proprietari o dei top managers dell’azienda cliente. L’obiettivo era prevalentemente capire cosa fare.

Oggi il quadro è molto cambiato. Il management aziendale è molto cresciuto. Le metodologie sono più avanzate e largamente diffuse nella business community. Il ruolo delle società di consulenza è di fornire innovazione e nuove soluzioni, soprattutto ai problemi di adeguamento operativo, rispetto alle scelte strategiche operate dalle direzioni.

Normalmente il cliente è “esteso”. Più direzioni coinvolte, molti dirigenti e operatori interessati, molti supporti informatici e non da adeguare, rendono gli interventi richiesti complessi e multidisciplinari per indurre un cambiamento efficace, economico, permanente.

L’obiettivo non è più soltanto capire cosa fare, ma soprattutto come farlo e come garantire il successo di operazioni che coinvolgono processi interfunzionali/interdivisionali/internazionali. Il passaggio dai piccoli studi anni ’70 alle grandi branch italiane di multinazionali della consulenza sembra un processo esaurito con l’ingresso negli anni 2000.

È riaffiorata, di recente, l’esigenza di riequilibrare l’offerta con un taglio localistico più accentuato e con una cultura compatibile con i comportamenti locali dei clienti, sempre meno inclini ad accettare standard e stereotipi di importazione.

In questa nuova tendenza l’offerta di consulenza di qualità risulta basata sulla selezione spinta dei professional utilizzati e sulla completezza delle esperienze maturate dallo staff, tanto in chiave di interfunzionalità che di conoscenza dell’industry.

Va sottolineato il radicale mutamento di skill necessario perchè la consulenza risulti efficace. Non basta la qualità dei singoli. Sono necessarie complementarietà di competenze e capacità di innovazione del TEAM e un’approfondita conoscenza del settore industriale su cui si interviene, per accrescere il ventaglio delle opportunità e sviluppare un’azione di look forward invece che di copiatura “me too” dei competitor di successo.

L’aggiornamento qualitativo dei professional, la loro abitudine ad operare in una matrice: expertise di contenuti/conoscenza dell’industry/multidisciplinarietà tecnico-organizzativa, è il vero differenziale che sta facendo crescere o regredire sul mercato le società di consulenza di successo operanti in Italia.